Ave Group - Closing the gap

MIKSI STRATEGIA EI REALISOIDU TEKEMISESSÄ?

Jos strategia ei ole toteutuakseen, ei se tavallisesti johdu siitä, että valitttu strategia tai sen kuvaus olisi väärä. Kompastuminen on lähes varmasti tapahtunut arjen tekemisessä. On toki mahdollista, että ongelmana on ollut väärät olettamukset markkinatilanteesta, omista kyvykkyyksistä tai toimintaympäristössä tapahtuvista odottamattomista muutoksista. Tämän vuoksi nyt jos koskaan strategiatyön pohjalla tulee olla laadukas skenaariotyöskentely. 

Useat tutkimukset antavat kuitenkin viitettä syihin miksi strategiaa ei koskaan saada käytäntöön. Näyttää siltä, että keskimäärin ainoastaan alle 20 % yrityksen johdosta, alle 10 % keskijohdosta ja vain pari prosenttia työntekijöistä pystyvät kertomaan selkeästi mikä on yrityksen strategia. Tähän kun vielä lisätään fakta, että vain joka viidennellä yrityksellä on selkeästi määritelty strategia, alamme ymmärtämään syitä miksi asiat eivät realisoidu siten, kun organisaation hallitus tai ylin operatiivinen johto tahtoisi.

Jo sana strategia on itsessään varsin haastava. Kuinka moni meistä pystyy selittämään mitä strategialla tarkoitetaan? Vierasperäinen sanoitus ohjaa meitä ajattelemaan jotain suurta, hienoa ja epämääräistä. Kyseessä tulisi kuitenkin olla hyvin yksinkertainen ja yksiselitteinen käytännön toimia ohjaava suunnitelma. Miten sitten varmistua, että strategia saadaan näkymään arjen tekemisessä? 

  1. Osallistuttakaa henkilöstö ja asiakkaat ja muut tarpeelliset rajapinnat
  2. Älkää tyytykö ainoastaan vastaukseen mitä meidän tulee tehdä, vaan keskity enemmän kysymykseen kuinka sen toteutamme
  3. Tehkää selkeät linjaukset myös siitä mitä emme enää tee!
  4. Priorisoi
  5. Viestikää, kirkastakaa, toistakaa

1. Osallistuttakaa henkilöstö ja asiakkaat ja muut tarpeelliset rajapinnat

On luonnollista, että hallitus ja ylin johto määrittelee sen missä liiketoiminnoissa, minkälaisin tuottein, millä markkinoilla ja minkälaisella investointitasolla yritys toimii tulevaisuudessa. On kuitenkin mahdoton ajatus, että suurin ja ainoa tietämys tilanteesta sijaitsi korkeimmassa johdossa. Tämän vuoksi erityisesti vastatessa kysymykseen kuinka haluttu visio tullaan saavuttamaan, on syytä hyödyntää kaikki olemassa oleva tieto-taito – riippumatta missä tämä tieto ja osaaminen asustaa. 

Usein tarvittava tieto-taito on usean eri henkilön ja ryhmän näkemysten kautta syntyvä näkemys. Tieto jalostuu ainoastaan vuorovaikutuksessa, jolloin on erityisen tärkeätä, että kaikki mahdolliset rajapinnat saadaan kommunikoimaan siten, että saadaan myös synnytettyä näkemys siitä mitkä tekijät ovat meidän tapauksessa kaikkein olennaisimpia ja millä tavoin niihin tulisi vastata. 

On tärkeätä tehdä markkinaselvityksiä, kilpailia-analyysejä, asiakasmittauksia ym., mutta mikäli näistä halutaan saada todellinen synteesi, on syytä myös saada olennaiset henkilöt keskustelemaan ja analysoimaan näitä yhdessä ja poimimaan kaikkein merkittävimmät asiat. Ei ole ongelma löytää asioita ja tekijöitä, jotka tulevat vaikuttamaan toimintaamme lähitulevaisuudessa, mutta haastavampaa on eritellä ne, jotka ovat kaikkein merkityksellisimpiä tekijöitä ja joihin me pystymme vaikuttamaan.

Osallistuttamisen kautta saadaan myös aikaiseksi sitoutuminen ja asian omistaminen. Tämä näkyy väistämättä myös toteutusvaiheessa parempana lopputuloksena.

Mikäli kaikilla asianomaisilla ei ole yhteystä käsitystä todellisuudesta sekä tehtävistä toimenpiteistä ja prioriteeteistä, ei lopputulos ole varmasti sitä mitä johto on ajatellut.

2. Älkää tyytykö ainoastaan vastaukseen mitä meidän tulee tehdä, vaan keskity enemmän kysymykseen kuinka sen toteutamme

Konkretiaan pääsemme vasta sinä vaiheessa, kun löydämme vastauksen siihen millä tavalla toimien tulemme saavuttamaan sen mitä tavoittelemme. Liian usein tyydymme siihen, että olemme määritelleet tahtotilamme ja sen mitä haluamme saavuttaa emmekä panosta riittävästi siihen millä tavalla tulemme tämän toteuttamaan. Ei auta, jos hienot ajatukset pyörivät yläpilvessä, mutta ne eivät näy arjen tekemisessä ja yksittäisen henkilön arjen tekemisessä. 

Tämä tarkoittaa käytännössä myös sitä, että olemassa olevat prosessit, rakenteet, toimintamallit, roolit ja vastuut tulee kyseenalaistaa. Nehän ovat tuoneet meidät vallitsevaan tilanteeseen, mutta auttavatko ne meitä enää pidemmälle. Donald Sullia mukaellakseni uuden strategian myötä meidät nykyiseen menestykseen johtaneet resurssit saattavat muuttua myllynkiviksi, vallitsevat henkilösuhteet kahleiksi, arvot dogmeiksi, prosessit aivottomiksi rutiineiksi ja luomamme raamit ja linjaukset silmälapuiksi.

3. Tehkää selkeät linjaukset myös siitä mitä emme enää tee!

On tavallisesti helpompaa päättää se mitä uutta haluamme tehdä kuin tehdä selkeä päätös mistä meidän tulee luopua uuden strategian toteuttamiseksi. Kuten vanha kansa osasi kuvata – on mahdotonta ajaa samanaikaisesti kaksilla rattailla. Mikäli strategian valinnat eivät tarkoita jostain luopumista, jää ihmiset toisaalta väistämättä kiinni vanhaan ja olemassa olevaan ja toisaalta ajankäyttö ei millään riitä kummankin toteuttamiseen. Tämä aiheuttaa myös osaltaan sekaannusta ja hämmennystä yksilön tekemisessä. Mikä onkaan minulle kaikkein tärkeintä?

Kun on tehty päätös niistä mitä jatkossa ei enää tehdä, tulee tämän näkyä välittömästi kaikessa toiminnassa.

4. Priorisoikaa

Ei ole ongelmallista löytää kehitettäviä alueita ja asioita joita meidän tulisi viedä eteenpäin. Olennaista on löytää määrä, jota organisaatiossa voidaan kestävällä tavalla toteuttaa huomioiden käytettävissä olevat resurssit. Priorisointi ei myöskään tarkoita sitä, että lyömme lukkoon seuraavien 12 kuukauden aikana toteutettavat asiat ja seuraamme sitä orjallisesti sivuillemme vilkuilematta. Vaikka liiketoiminta on aina pitkäjänteistä tekemistä, ei nopeasti muuttuvassa maailmassa voida nähdä kovin kauas esille. Sen on viimeistään kevät 2020 osoittanut Strategia on sopivassa suhteessa pitkäjänteistä, suunnitelmallista toteuttamista ja dynaamista operatiivista toimintaa.

Niin karulta kuin se kuullostaakin, niin priorisoinnin esteeksi tulee hyvin usein vastuualueet ja ennen kaikkea niiden rajat. Koska tekemistämme tavallisesti mitataan oman vastuualueemme onnistumisen perusteella, sisältää se automaattisesti riskin siitä, että alamme optimoimaan omaa vastuualuettamme ja sen tulosta kokonaisuuden kustannuksella. Itsehän emme koskaan toimi näin, mutta olemme joskus huomanneet jonkun muun näin tekevän… Priorioinnin tulee tapahtua koko organisaatiota eniten hyödyttävällä tavalla ja tämä tarkoittaa välillä painopisteen siirtymistä pois itse kunkin henkilön vastuualueelta.

5. Viestikää, kirkastakaa, toistakaa

Viestin kirkastamista ei voi olla koskaan liikaa. Tai ainakaan en ole vielä itse siihen missään törmännyt. Sen on alettava johtoryhmän tasolta ja on varmistuttava siitä, että jokainen vie osaltaan samaa viestiä organisaatiossa. Mikäli siitä on eroavaisuutta, saati ristiriitaa, ei ole mahdollista, että muualla organisaatiossa ymmärrettäisiin yksiselitteisesti mitä olemme tekemässä ja millä tavalla. Tämän vuoksi myös Collin & Ruckstad ovat todenneet, että strategia pitää pystyä kirkastamaan 35 sanalla siten, että se sisältää tulostavoitteen, pelikentän määrittelyn ja asiakasedun. 

Koska strategia tarkoittaa väistämättä myös muutosta, tulee asioita jaksaa myös toistaa kerta toisensa jälkeen, päivästä päivään, viikosta viikkoon, kuukaudesta kuukauteen… Vain näin toimien kasvatamme ymmärrystä tahtotilasta. Viestimisessä ei kuitenkaan kannata ajatella, että se olisi yksisuuntaista ylhäältä alas virtaavaa, vaan sen tulee olla jatkuvaa monikanavaista, systemaattista kommunikaatiota läpi koko organisaation. Vain näin vahvistetaan yhteisen ymmärryksen syntymistä. Kun tämä on kirkas, pystyy jokainen yksilö organisaatiossa tekemään päätöksiä, jotka vievät meitä kohti yhteistä maalia.

Lopuksi strategian on näyttävä arjessa jokaisen yksilön tavoitteessa, tekemisessä ja palkitsemisessa. Tämä ei ole mahdollista, mikäli johtaminen ei ole yhtenäistä ja linjassaan läpi koko organisaation. 

Strategia ei ole paperi ja asiakirja, vaan selkeä linjaus tekemisestä siten, että se näkyy käytännön työssä! Onko se näin teillä? Jos tarvitset apua skenaariotyöskentelyssä, strategian luomisessa tai toimenpanon varmistamisessa, ole huoleti yhteydessä.

Pekko Nieminen

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on pinterest
Share on print
Share on email
Ave Group - Closing the gap

We close the gap

Ihmiset
Strategia ja liiketoiminta
Toimeenpano ja muutosprojektit

Yhteystiedot

Puhelin +358 44 517 5286
Sähköposti info@avegroup.fi

Käyntiosoite

Norokatu 5
15170 Lahti

© Kaikki oikeudet pidätetään – 2020 – Ave Group Oy. Kotisivut toteuttanut HEIMO Interactive.